Czy to prawda, że chcąc odnieść sukces w biznesie, trzeba mnóstwo pracować i mieć trochę szczęścia?
Moja przygoda z biznesem zaczęła się nietypowo. Po ukończeniu klasy o profilu matematycznym w warszawskim liceum Gottwalda, noszącym dziś imię Staszica, zdecydowałem się pogłębiać wiedzę w tej dziedzinie na UW. Pod koniec studiów, zacząłem się zastanawiać co dalej. Zainteresował mnie trzyletni program Columbia University, jaki na Wydziale Nauk Ekonomicznych prowadzili wykładowcy z USA. Absolwenci, których było niewielu, ponieważ program obejmował tylko dwa roczniki, kończyli naukę ze stopniem Honours Bachelor Degree of Columbia University. Działo się to na przełomie lat 80. i 90. a wiedza rodem z Ameryki była wówczas czymś wyjątkowym. Podobnie jak pozostali absolwenci miałem wiele możliwości podjęcia ciekawej pracy. W bankowości, inwestycjach i ubezpieczeniach. W związku z tym, że napisałem pracę magisterską ze statystyki matematycznej, zdecydowałem się wyspecjalizować w ubezpieczeniach na życie. W tamtym okresie w naszym kraju dopiero kształtował się zawód aktuariusza, łączący główne elementy mojego wykształcenia. I to zadecydowało o mojej drodze zawodowej.
Gdzie zaczynał pan karierę?
Przez kilka pierwszych lat pracowałem w funduszu Pioneer jako analityk. Po zdaniu egzaminu aktuarialnego i uzyskaniu polskiej licencji numer 14, zająłem się ubezpieczeniami na życie, co nie zmieniło się do dzisiaj. Najpierw trafiłem do PBK Życie, potem zostałem drugim w Polsce pracownikiem tworzonego tu oddziału Zurich Insurance. Kolejnych 10 lat przepracowałem w Grupie ING. W Nationale Nederlanden Polska pracowałem 5 lat jako dyrektor finansowy odpowiedzialny również za aktuariat. Kolejne 3 lata pracowałem w Holandii jako Business Development Manager odpowiadając za nieorganiczne wzrosty w 10 krajach w Europie Centralnej i Wschodniej. Na kolejne dwa lata zostałem wydelegowany do Hiszpanii, gdzie odpowiadałem za sprzedaż, marketing i produkty. Był to dla mnie twórczy okres, ponieważ mogłem realizować nowe projekty wykorzystując swoje wcześniejsze doświadczenia. Na przykład w Rumunii, gdzie reforma emerytalna była podobna do polskiej, zdobyliśmy 30 proc. rynku. Sukces ten zaowocował uruchomieniem lokalnego banku.
Miał pan okazję obserwować różne podejście do pracy w kilku krajach. Ile w naszych wyobrażeniach jest stereotypów? Co warto promować?
Holenderski styl zarządzania oparty jest o dyskusję, jeśli nawet chodzi o proste sprawy. Kiedy osiągną konsensus, już dalej nie rozmawiają tylko wprowadzają w życie określone rozwiązanie. Co istotne – dyskutują jak równy z równym. Ważne są argumenty a nie stanowiska. Z kolei Hiszpanie załatwiają wszystko podczas lunchu. Unikają pisania e-maili, na rzecz żywej dyskusji. Gdy trzeba coś omówić, zainteresowani siadają przy jednym stoliku. W odróżnieniu od Francji w czasie lunchu nie pije się wina. Wbrew obiegowym opiniom w krajach południowych nie pracuje się mniej niż u nas. Słońce wstaje tam później, więc dzień pracy trwa od godz. 9 do 20, a w piątki do godz. 15.
Dlaczego wrócił pan do Polski?
Trudno było mi zaakceptować zmiany strukturalne w ING, a poza tym chciałem zadbać o edukację trójki dzieci. Otrzymałem propozycję objęcia stanowiska prezesa AXA Życie. Po siedmiu latach, kiedy usłyszałem o planach sprzedaży polskiej części biznesu AXA, przeszedłem do Prudential, który zaledwie dwa lata wcześniej rozpoczął działalność w naszym kraju. W zasadzie był to start-up oddziału brytyjskiej centrali. Miało to swoje konsekwencje w czasie Brexitu, gdy cały nasz portfel został przeniesiony do Irlandii. Nasz polski biznes rozwinął się w szybkim tempie. Sprzedaż wzrosła pięciokrotnie, a portfel siedmiokrotnie. Liczba klientów zwiększyła się ponad sześciokrotnie. Wygląda to zupełnie inaczej niż np. w Wielkiej Brytanii, gdzie firma działa ponad 170 lat, więc trudno oczekiwać aż tak spektakularnych wzrostów. Najwyraźniej centrala docenia nasze działania, ponieważ zaproponowano mi udział w irlandzkim Executive Board.
Jakie są konie pociągowe polskiego Pru?
Nasze dwie najważniejsze linie produktowe to klasyczne ubezpieczenie ochronne „Komfort życia” oraz ubezpieczenia o charakterze ochronno-oszczędnościowym i w zależności od przeznaczenia są to „Emerytura bez obaw”, „Oszczędności bez Obaw” oraz „Start w Życie”. Ostatnio rozbudowaliśmy naszą ofertę produktową o trzecią linię biznesową czyli produkty inwestycyjne, których reprezentantem jest rozwiązanie Pru Inwestycja. Pieniądze zebrane od klientów lokujemy w brytyjskim funduszu With-Profits, który zarządza naszymi aktywami, dbając o bezpieczeństwo wpłaconych środków i oferując potencjał zysku ponad wartości gwarantowane w naszych produktach. W naszym rozwiązaniu inwestycyjnym prezentujemy klientom spodziewane wzrosty opierając się na oczekiwanej stopie zwrotu, a wartość ich inwestycji podlega mechanizmowi tzw. smoothingu, czyli wygładzaniu wartości inwestycji pomimo jej chwilowych zmian.
Wchodząc na polski rynek Prudential przeprowadził rewelacyjną akcję marketingową wypłacając pieniądze z przedwojennych polis.
Nie sprowadzałbym tego wyłącznie do marketingu. To kwestia naszej odpowiedzialności, coś co wynika z DNA Grupy. Staramy się robić więcej niż to, co wynika z samej umowy. Na przykład po katastrofie Titanica wypłaciliśmy ogromne sumy poza kwotami ubezpieczenia. Kiedy w Polsce zakończył się komunizm, jeszcze na długo przed otwarciem oddziału w 2013 roku grupa zadała sobie pytanie co mogłaby zrobić z tymi około 4,6 tys. polisami sprzed 1939 roku zawartych w Polsce i prowadziła w naszym kraju aktywne poszukiwania spadkobierców. Choć z punktu widzenia ogólnych warunków umów wojna wyłącza odpowiedzialność, to jednak do dziś wypłacamy świadczenia ex gratia z naszych przedwojennych polis. Niewątpliwie takie działanie stanowi wyróżnik naszej Grupy.
Jak wygląda pańska recepta na sukces w biznesie?
Zatrudniamy ponad 300 osób. Zespołem tym zarządzam poprzez 10 managerów raportujących bezpośrednio do mnie. Odpowiednie ustawienie relacji w zespole to klucz do sukcesu. Najbardziej cenię osoby wewnętrznie sterowne, czyli takie, które mają swoje pasje i ambicje. Nie trzeba ich ciągle motywować. Stawiam na otwartą kulturę zarządzania, skracam dystans, wszyscy mówimy sobie po imieniu. Moja wizja jest Druckerowska. Prezes to kapitan zespołu, z którym gra razem na boisku, a nie coach na ławce trenerskiej. Ławka trenerska jest miejscem dla rady nadzorczej. Bardzo ważne jest to, by członkowie zespołu się wspierali i podejmowali decyzje na najniższym możliwym poziomie, jeżeli jest to możliwe. Jeżeli szefowie IT i operacji mogą załatwić pewne sprawy sami, nie muszą z tym przychodzić do mnie. Cieszy mnie, że mogę pracować z wieloma osobami, które są w naszym oddziale od samego początku.
W rozmowie z dziennikarzem Piotrem Cegłowskim w Magazynie Manager
